Johtamiskeskustelussa keskitytään tänään paljon siihen, miten johdetaan ihmisiä, jotka eivät ole parin askeleen päässä työpisteellään, vaan pitkänkin fyysisen matkan päässä organisaation virallisesta sijainnista etänä tai maantieteellisesti hajautettuina tiimeinä. Onkohan keskustelussa oikeasti kyse siitä, että ihmisten johtaminen yleensäkin ottaen tuntuu olevan hukassa, kun olemme siirtyneet kellokorttijohtamisesta tuloksilla johtamiseen. Eikä hukassa oleminen koske vain johtajia, vaan myös johdettavia. Mikä on johdettavan vastuu ja itsensä johtamiseen vaadittava oppimäärä?
Kulttuuri (ja johtamiskulttuuri) on sitä, mitä tapahtuu, kun kukaan ei katso
Miksi urheilujoukkue menestyy? Miksi partiolaisuus vetää yhä vaan porukkaa puoleensa? Organisaation onnistumisessa oleellista on aito kiinnostus yhteiseen tekemiseen, asetettuun tavoitteeseen ja annettujen lupausten pitämiseen. Mikään näistä kolmesta seikasta ei vaadi fyysistä läsnäoloa johtajalta eikä digitalisaatio poista niitä johtamisen ja johdettavana olemisen perusteista. Itse asiassa, näiden kolmen seikan pitää olla totta aina, joka tapauksessa. Johdettavana oleminen ei ole enää pitkään aikaan ollut normatiivisten käskyjen noudattamista, vaan jokaisessa työtehtävässä sen vaativuudesta riippumatta johdettavalta odotetaan omaa ajattelua ja harkintaa tehtävien suorittamisessa. Ja tämän piirteen työelämässä digitalisaatio on vahvasti alleviivannut.
Mikä tekee organisaatiosta ”meidän porukan”?
Omassa elämässään jokainen rakentaa identiteettiään viiteryhmänsä kautta; olenko golfaaja vai eräilijä. Mikä sitten luo yhteenkuuluvuutta organisaatiossa? Ainakin organisaation ulkoinen mielikuva, työnantajabrändi, joka parhaillaan toimii työkaluna vetämään puoleensa uusia osaajia. Mutta kuten kaikissa palveluissa, myös organisaation johtamispalveluissa henkilöstölle brändi syntyy teoista. Näitä johtamisen tekoja ovat yhteiset aktiviteetit, kuten muunmuassa se, mistä asioista palkitaan, selkeät ohjeet siitä, mitä minulta odotetaan ja milloin on syytä kiitoksiin? Vaikka organisaatiolla on selkeät omat tavoitteet, niin menestyneen organisaation suojiin mahtuu monenlaisia yksilöitä, jotka saavat olla yksilöinä juuri sellaisia kuin ovat, kunhan kokevat omakseen yhteiset toimintamallit ja -tavat ja allekirjoittavat yhteiset tavoitteet.
Viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys kasvaa
Kun esihenkilöään ei näe enää joka päivä ja tiimikaveritkin ovat etäyhteyden päässä, selkeän viestinnän ja avoimen vuorovaikutuksen merkitys kasvaa. Yhteiskehittämisen alustojen myötä kahdenvälisestä viestinnästä on tullut pääosin ryhmän keskinäistä vuorovaikutusta, ja se asettaa erityisesti johtamisviestinnälle suuria selkeyden ja yksiselitteisyyden vaatimuksia. Epävirallisempi viestintä, kuten yhteiset riitit toimivat yhteenkuuluvuuden tunteen luojina. Jokainen organisaatio luo omat riittinsä, mutta esimerkiksi eri teemoilla toteutetut kokoontumiset yhteen (live, hybridi tai etä) säännöllisin väliajoin toimivat tähän tarkoitukseen hyvin. Elävän organisaatiokulttuurin luomiseksi kannattaakin pohtia, millaisia vapaamuotoisia kokoontumisia järjestetään koko organisaation, yksikön, tiimin tai työparien kesken? Mistä tapahtumasta ei kukaan halua missään nimessä jäädä pois?
Näistä esiinnostetuista aihioista alkaa syntyä yhteenkuuluvuuden tunne, joka kantaa myös etäyhteyksien yli.
Jaana Komulainen, vara-puheenjohtaja
Hallituspartnerit-Boardprofessionals Helsinki